採訪‧撰文 / 文及元
9月14日晚間7點左右，台中縣后豐大橋由於辛樂克颱風帶來的充沛雨量，造成橋墩流失，在封橋時橋面突斷裂，造成遺憾的傷亡事件。
根據公路總局第一線人員說明，其實當時已經按標準作業程序（SOP）進行封橋作業，並無疏失。不過，工作人員並非以「雙向同時封橋」進行，而是先封閉南下方向、再到北上方向封橋——橋面就是在這段短短的5分鐘內斷裂。
為什麼有SOP，還是造成遺憾？德碩管理顧問公司協理古山太，針對如何落實標準作業程序做了深入闡釋，讓企業不只有SOP，還要讓SOP能滲透到企業深處，成為企業DNA。
1.基本概念
SOP是企業流程改造的起點
Q：SOP真正的意義是什麼？
A：第一個意義是因為業務文書化、可視化，可說是符合法律規定的開端；另一個意義則是可以篩檢出企業的問題點，做為進一步改善的依據，可說是企業改造的起點。
因此，SOP不是撰寫完成之後，專案就算結束，因為SOP真正的精神，是為了改革業務流程以提升效率；SOP也不是只為了確保「萬一A離職了，B也能藉由標準作業程序，很快地銜接上A的工作」，這只能說是SOP的結果之一，或只是SOP附屬產品。
SOP經常會牽涉到跨部門的業務流程（例如業務部門送貨單給財務部門開發票），因此在將具體的工作內容形式化（即SOP）之前，必須先撰寫業務流程，藉以明確劃分工作職責，排除事務重複的可能，提升工作的效能，這才是SOP的真正精神所在。
有些企業是在編寫業務流程之後，才赫然發現會計居然兼出納、倉管也能下訂單，這些都是會導致濫用職權的根源，也是唯有透過此一過程，才能抓出的病灶。
寫完業務流程之後，就可以列出改善點。各種階段會碰到的問題不盡相同，通常會有兩種處理方法：一是跟目的沒有密切關係，這種情形就跟客戶說明，由客戶判斷 是否需要處理、進行改善；另一個則是假使不改善問題，就無法達到目的，這時候就要跟客戶一起討論如何改善。身為企業顧問，一定會將目的放在腦中，發現問題 時，也是以最終能否達成目的來思考。
Q：企業通常是在什麼情形之下，需要建構SOP？
A：通常有兩個因素，一個是「內部因素」，例如公司被購併，受到另一方企業文化的影響，因而必須建立SOP。另一個原因 則是「外部因素」，例如日資企業受到日版沙賓法案（J-SOX）的影響，在貫徹財務報表的正確性與內部控制的精神時，初期階段必須以SOP進行業務流程文 書化的工作。
內部因素之中，有一個常見的原因是，將SOP作為導入企業資源規畫系統（Enterprise Resource Planning, 以下簡稱ERP）的前段工作，換句話說，ERP建構之前企業必須建構業務流程圖（flow chart），掌握各項工作的執掌，並將工作步驟轉換為可視化、文書化的SOP，才能規畫理想的ERP。
不論是哪一個因素，企業在建構SOP的過程中，通常可以發現平常很難發現的問題點，進而透過持續改善，達到企業流程再造（Business Process Re-engineering, 簡稱BPR）的目標。因此我認為，SOP可說是ERP的「基礎建設」，與企業流程再造的開端。
2.執行階段
良好溝通、教育訓練，缺一不可
Q：根據你的觀察，已經制定SOP的企業，常犯哪些錯誤？
A：事實上，SOP就是將日常業務加以標準化，進而成為經營高層的「耳目」。但是，第一線員工與經營高層經常溝通不良，造成現場人員已經發現問題，卻無法迴避風險的遺憾。
Q：SOP制訂完成之後，如何在組織裡深入落實？
A：落實SOP，最重要的就是良好的溝通和教育訓練，兩者缺一不可。
SOP在制定階段，通常是由經營高層決定著手，溝通模式是「由上往下」（top-down），因此必須倚靠中階經理人，做為經營高層與第一線人員的溝通橋 樑。至於要做到「由下往上」的溝通（bottom-up），就比較困難，因為SOP經常被管理高層視為一種經營工具，目的在於流程效率化、做好風險控制， 由上往下的視野，比較能綜觀全局，從下往上的話，比較難想像全貌。
決定推行SOP的同時，建立溝通架構是非常重要的事，萬一操作SOP的第一線員工，連「為什麼要這麼做」都不清楚，很容易會造成SOP脫離現實的遺憾。
企業在擬定SOP初期，通常是以專案型態進行，到了落實階段，就一定要設立「管理者」「所有者」這兩個角色：「所有者」通常為課長等級，管理者則為「C 『X』O」層級，如CEO、CFO、CIO。由於業務或組織的改變，通常只有真正在執行的人最清楚，所以需要由「所有人」，將SOP執行現場的變化傳達給 SOP的制定者或管理者。
例如，當組織內部發生變化（例如推出新產品，通路、客戶都是新的）時，就要設計「查核點」，確認SOP有無必要針對現狀進行更新；至於外部變化（例如哪家廠商近況不佳，有倒閉之虞），則有賴第一線員工透過「所有者」，將現場狀況向「管理者」呈報。
落實SOP的另一個重點是教育訓練，透過「體驗式」學習，讓受訓者體會到SOP的精髓（例如展示執行SOP之後的具體成果）。此外，盡可能讓全體員工都能 直接受訓，避免傳達過程的誤差（這並不容易，因為願意找管理顧問的企業組織往往很大，除非借到很大的場地，否則無法一一傳達）。
3.觀念澄清
SOP並非一成不變
Q：SOP與檢核表（check list）有何不同？
A：檢核表是SOP的資料之一，在業務流程之中設下查核點（check point），然後以檢核表進行查核；換言之，有了檢核表，由上對下的檢查，就可以有所依據。要注意的是，只是設立查核點，以檢查該做的事情是否有做到， 不能被視為實際操作的唯一依據，而必須回歸到業務流程上，因為業務流程才是SOP的精神所在。
Q：PDCA與SOP的關係是什麼？
A：PDCA（Plan-Do-Check-Act）是抽象的管理方法，SOP則是具體的工作實務。或許可以這樣說：「如果要讓SOP更有效率、業務流程有效改善，就要透過PDCA的概念進行確認。」
Q：SOP也必須有彈性，或容許例外情況嗎？
A：除了因應組織內部及外部的變化，適時地調整SOP之外，如果將SOP沒規定到的事項解釋為「彈性」，那麼這些「例外情形」（exception），就必須格外留意。
比方說，有一張訂單（order）進來，經過兩人的批准之後，就進入客戶付款能力的確認階段，但負責簽核的主管恰巧出差，這筆訂單量大又緊急，客戶甚至放話還有很多廠商等著接單……。
像這種狀況（例如主管出差時誰可以代為簽核），其實是「意料之內的常見例外」，可藉由事前規畫加以防範。反觀另一種「意料之外的少見例外」，就必須靠人注意，而且還要是一個「對的人」，有能力判斷事態嚴重性。
例如，廠商倒閉就是難以預料之事，需要第一線的員工敏銳地察覺異常情形，再層層上報。這裡牽涉到的是，企業到底有沒有一個部門或一個關鍵人物，能夠正確地解讀訊息，並且跳脫SOP、明快地做出抉擇，以免錯失處理事情的黃金時間。
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